Scaling Airbnb: Es kann nur einen Marktplatz geben

Vom Luftmatratzen-Verleih über Presse-Pannen, Samwer-Klone und Prozess-Killer zum Global Super Player: Airbnb bietet Lösungen, wie sie nur wenige hinbekommen. Aber: Es kann nur einen Marktplatz geben.

Ein wahrer Wirtschaftsthriller ist das, was der ehemalige Produktmanager Jonathan Golden über seine Zeit bei Airbnb in einem Artikel aufgeschrieben hat.

Dabei fing alles so beschaulich an: Es ist Anfang 2011, als ein kleines Team aus kreativen Problemlösern in San Francisco aus einer Plattform für den Verleih von Luftmatratzen ein weltweit agierendes Reiseunternehmen machen will.

---

Neue Stellenangebote

		Social-Media Manager oder Texter (m/w/d) FGG Förderungsgesellschaft Gartenbau mbH in Bonn, Berlin
		Social Media Manager:in (m/w/d) Friedrichstadt-Palast Betriebsgesellschaft mbH in Berlin
		Praktikum – Social Media und Online Marketing Bosch Gruppe in Gerlingen

Alle Stellenanzeigen

---

Das Problem dabei: Einen Marktplatz bringt man in etwa so einfach zum Laufen, wie einen Wagen, den man im vierten Gang starten will. Uphill, versteht sich. Gut, wenn man da den Schleifpunkt kennt.

Schleifpunkt: 300 gelistete Unterkünfte pro Region

Im Falle von Airbnb liegt dieser bei 300 gelisteten Unterkünften pro Region. Ab dann nämlich bekam der Marktplatz Traktion und die Nachfrage wuchs organisch. Um diese 300 Listings in Regionen wie New York, Paris und London auf die Plattform zu bekommen, ging man – beste Start-up-Tradition – manuell vor und überzeugte Vermieter einfach persönlich.

Und eroberte so einen Markt nach dem anderen. Bis im Juli 2011 dann eine Wohnung eines Hosts in San Francisco auseinandergenommen wurde. Eine Woche nutzte ein(e) gewisse(r) DJ Pattrson mit Anhang die Wohnung der Person, die sich hinter dem Decknamen EJ schützend versteckt.

Dokumente wurden durchsucht, technische Geräte gestohlen, sogar EJs Kleidung haben die „Mieter“ getragen. Ein PR-Desaster für Airbnb: Die New York Times, das Wall Street Journal, die Financial Times – sie alle berichteten. Und zwangen Airbnb zu einer Lösung des Problems.

Versicherung ist die Lösung

Die fanden Chesky, Golden und Co. in einer Versicherung, die verspricht, für Schäden bis zu 50.000 US-Dollar aufzukommen. Diese Verbesserung des Angebots ließ das Risk-Exposure von Airbnb auf einen Schlag auf 500 Millionen US-Dollar ansteigen.

Als dann die Samwers Airbnb zu „Wimdu“ klonten und mit einer Rekord-Finanzierung in Höhe von 90 Millionenen US-Dollar ausstatteten, musste das Original seine Taktik ändern, um den europäischen Markt trotz Gegenwind zu halten.

Zwei Gänge zurück und Vollgas

Man schaltete zwei Gänge zurück und trat das Gaspedal voll durch. In acht europäischen Städten wurden lokale Offices eröffnet, Top-Level Domains wurden gekauft und die Webseiten in mehrere Sprachen übersetzt.

If you don’t solve problems manually first, you could lose crucial insights into what’s causing a problem and why.

— Jonathan Golden

Und die Lösungen haben gegriffen. 300 bis 600 Prozent Wachstum pro Jahr waren die Folge. Bestimmte Prozesse schlugen mehr als 50 mal pro Tag in der Kommandozentrale auf. Und zwangen die Führung zu Automatisierungen. Damit die Organisation nicht ermüdet. Sondern weiter wächst.

Wir wissen ja: Bei Marktplätzen kann es nur einen geben. In diesem Fall: Airbnb.

Dieser Text stammt aus der Netzwirtschaft – dem Journal für digitale Geschäftsentwicklung. Hier gibt es ein kostenloses Probe-Abo für BASIC thinking-Leser.