Deutschland lebt von seinen mittelständischen Unternehmen. Dabei ist die familieninterne Unternehmensnachfolge keine Seltenheit. Welche Probleme dabei auftreten und wie sie sich lösen lassen, erklären Carsten Lexa und Sebastian Wächter im dritten Teil ihrer Serie.
Die Übergabe eines familiengeführten Unternehmens innerhalb der Familie an den Junior ist nicht nur die große Hoffnung vieler Inhaber, sondern auch eine der am häufigsten in Deutschland vorkommenden Situationen.
Mit der Unternehmensübergabe ergeben sich jedoch viele Veränderungen. Diese bringen Unternehmen oftmals in schwierige Situationen. Im letzten Teil der dreiteiligen Artikelserie „Change“ beleuchten Sebastian Wächter und Carsten Lexa die Herausforderungen, die sich aus einer Unternehmensnachfolge ergeben.
Unternehmensnachfolge als unangenehmes Ereignis
Sie ist in vielen Unternehmen die große Hoffnung. Dass sie kommen wird, ist oftmals absehbar. Aber sie wird nicht immer als angenehm empfunden. Die Rede ist von der Unternehmensnachfolge – insbesondere der, bei der ein Unternehmen vom Vater oder Mutter an einen oder mehrere Abkömmling(e) übergehen soll.
Gerade weil sie für die meisten Beteiligten teilweise unangenehm ist, wird die Nachfolge häufig verschleppt. Es wird zu lange weggeschaut:
- Vom Inhaber, der das Unternehmen übergeben will.
- Von den Mitarbeitern, die mit dem Führungswechsel umgehen müssen.
- Vom Nachfolger, der das Unternehmen übernehmen soll.
In der Folge entsteht statt eines geregelten Übergangs auf die nächste Generation vor allem eines: Chaos. Hinzu kommt noch eine Prise Streit. Warum aber ist das so? Was sind die Gründe, weshalb die Beteiligten so häufig das Thema Nachfolge nicht angehen, sondern die Augen verschließen?
Der Blick auf den Inhaber
Beginnen wir mit der Seite des Inhabers. Dieser hat das Unternehmen womöglich selbst aufgebaut. Deshalb fällt es ihm meist schwer, zu akzeptieren, dass er sein Unternehmen nicht mehr so führen kann wie früher.
Dies kann zum einen daran liegen, dass er sich eventuell nicht mehr am Puls der Zeit befindet. Klassische Themengebiete sind dabei etwa Digitalisierung, Mitarbeiterführung oder Globalisierung.
Zum anderen spielt natürlich auch das erhöhte Alter eine Rolle. Der Inhaber ist nicht mehr so leistungsstark und belastbar wie früher. Dieser Realität ins Auge zu blicken, sie zu akzeptieren und dann eben auch loszulassen, ist gerade für viele Inhaber mittelständischer Unternehmen schwierig.
Darüber hinaus besteht oftmals eine unterschwellige Angst davor, nicht mehr gebraucht zu werden. Ebenso gibt es Bedenken, wie die neu gewonnene Zeit eingesetzt werden kann.
Der Blick auf die Mitarbeiter
Auch für viele Mitarbeiter ist es ungewohnt, mit einem mal Aufgaben von jemanden entgegenzunehmen, der eventuell jünger ist als sie selbst.
Gerade der Teil der Mitarbeiter, der die meiste Zeit des Weges gemeinsam mit dem alten Inhaber gegangen ist, hat zum einen eine Loyalität entwickelt und zum anderen Arbeitsabläufe sowie die Unternehmenskultur verinnerlicht.
Hier kann regelrechter Widerstand entstehen, wenn es während des Nachfolgeprozesses nicht gelingt, diese Mitarbeiter für die anstehenden Veränderungen zu öffnen. Diese Mammutaufgabe fällt dann jedoch meist dem Übernehmer zu.
Blick auf den Übernehmer
Der Übernehmer ist die dritte wichtige Partei. Von ihm wird erwartet, dass er bereit ist, in den Vordergrund zu treten, Verantwortung zu übernehmen und eben zu führen.
Die Frage aber lautet: Ist er auch wirklich dazu bereit? Das bezieht sich sowohl auf die handwerklichen Fähigkeiten als Unternehmenslenker, als auch auf das nötige Mindset für diese Position. Wir sprechen aus Erfahrung wenn wir sagen, dass viele Übernehmer hierfür leider nicht bereit sind.
Was ist zu tun
Natürlich gibt es nicht die eine Handlungsempfehlung, mit der eine Unternehmensnachfolge ohne Probleme gelingt. Dennoch können wir aufgrund unserer Erfahrungen mit Nachfolgeprozessen einige Tipps geben, die helfen, zum Gelingen einer Nachfolge beizutragen.
Wir empfehlen, dass potenzielle Übernehmer in anderen Unternehmen Erfahrung sammeln und insbesondere dort erste Führungsaufgaben übernehmen. Denn ein Hauptgrund, dass viele Mitarbeiter den jungen, neuen Unternehmensinhaber nicht akzeptieren, ist, dass sie ihn im Betrieb haben aufwachsen sehen und eventuell sogar angelernt haben.
Diese Person dann plötzlich als Führungskraft zu erleben, fällt vielen Mitarbeitern dann schwer. Zudem schadet es gerade in jungen Jahren nicht, über den Tellerrand zu blicken.
Mit den Erkenntnissen aus anderen Unternehmen kann der Nachfolger anschließend in leitender Position zurückkehren und einen neuen Blickwinkel mit einbringen. Dadurch hat er Zeit, an sich zu arbeiten und sich einen Namen im eigenen Unternehmen zu machen, bevor er die Nachfolge antritt.
Darüber hinaus erhält er einen Blick für das Machbare, aber auch für die Herausforderungen, denen er sich stellen muss, wenn er Veränderungen anstoßen will, die neu und innovativ sind und deshalb auf Ablehnung stoßen könnten.
Häufig findet dann sogar noch der Zwischenschritt einer Doppelspitze statt, bei der Junior und Senior gemeinsam die Geschicke des Unternehmens leiten. In diesem Fall kann wirklich ein fließender Übergang statt eines harten Schnittes stattfinden.
Hier jedoch wird der Kommunikation zwischen Übergeber und Übernehmer eine besondere Rolle zukommen und beide müssen ihre Rolle gegenüber dem anderen klären.
So wird beispielsweise der Übernehmer Platz brauchen, sich zu entfalten, und der Übergeber wird helfen müssen, dass sich das Unternehmen von ihm lösen kann. Gerade diese Hilfe muss der Übernehmer auch annehmen wollen.
Perspektivwechsel als Fazit
Was leider zu wenig in diese Dreiecksbeziehung rund um die Unternehmensnachfolge geschieht, ist ein Perspektivwechsel in die Position des jeweils anderen. Alle drei Parteien sind meist so sehr mit sich und den eigenen Herausforderungen beschäftigt, dass der Blick durch die Brille des Gegenübers fehlt.
Es ist jedoch unerlässlich, sich der eigenen Rolle bewusst zu werden, die Wünsche, Hoffnungen und Vorstellungen der anderen Parteien nicht nur zu kennen, sondern auch zu verstehen und während des gesamten Prozesses wertschätzend zu kommunizieren und gemeinsam Lösungen zu finden.
Nur so kann die Mutter aller mittelständischen Veränderungsprozesse gelingen. Die andere Folge haben wir leider schon häufig erlebt: Chaos mit einer Prise Streit.
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