Wirtschaft

Empowerment: Die eierlegende Wollmilchsau der Mitarbeiterführung?

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geschrieben von Carsten Lexa

Empowerment ist in aller Munde. Überall reden Menschen darüber, wie sich mit Aktivitäten die Unternehmensführung verbessern lässt, Mitarbeiter mehr performen können und die Sinnhaftigkeit der Arbeit verbessern lässt. Die Frage ist jedoch, ob Empowerment immer vorteilhaft ist.

Genau diese Frage habe ich mit den Teilnehmenden des Studiengangs „Design Management“ an der Akademie für Mode und Design in Berlin diskutiert – an dieser Stelle vielen Dank an alle Teilnehmer:innen. Das äußert interessante und erhellende Ergebnis dieser Diskussion möchte ich nachfolgend wiedergeben.

Was ist Empowerment?

Mit Empowerment bezeichnet man allgemein Strategien und Maßnahmen, die den Grad an Autonomie und Selbstbestimmung im Leben von Menschen oder Gemeinschaften erhöhen sollen. Auf Unternehmen bezogen steht Empowerment als Bezeichnung für vom Management initiierte Maßnahmen, die die Autonomie und Mitbestimmungsmöglichkeiten von Angestellten erweitern.

Empowerment konkretisiert sich unter anderem in einer weitgehend selbstbestimmten Gestaltung des Arbeitsablaufs, dem Zugang zu gewünschten Informationen und intensivierter aufgabenbezogener Kommunikation mit Kolleg:innen und Vorgesetzten.

Wenn von Empowerment oder von den damit zusammenhängenden Maßnahmen die Rede ist, dann hat man oftmals das Gefühl, dass es sich hier im etwas handelt, das ausnahmslos positiv ist oder positive Folgen mit sich bringt. Denn welches Unternehmen wünscht sich nicht autonom und selbstbestimmt handelnde Mitarbeiter:innen?

In der Realität ist die Antwort auf die Frage, ob Empowerment-Maßnahmen immer Sinn machen, nicht so einfach zu beantworten. Denn die Antwort hängt von einigen Faktoren ab, die positive Auswirkungen haben können.

Die Vorteile von Empowerment

Vorteilhaft ist sicherlich zuerst einmal, dass Empowerment zu einem Aufbrechen von unternehmensinternen Strukturen und Prozessen führen kann und in den meisten Fällen auch tatsächlich führt. Denn je selbstbestimmter die Mitarbeiter:innen in einem Unternehmen handeln, um so mehr verlagern sich beispielsweise Entscheidungsprozesse weg von der Unternehmensleitung.

Dies jedoch erfordert neue Kommunikationswege, neue Verantwortlichkeiten oder neue Kompetenzen. Des Weiteren kann Empowerment zu einem Abbau von Hierarchien führen, sind doch diese gerade oftmals vom Grad an Entscheidungsmöglichkeiten geprägt, die durch Empowerment auf viele weitere Akteure verteilt werden.

Abbau von Bürokratie

Darüber hinaus kann Empowerment zu einem Abbau von Bürokratie führen, da sich aus dem autonomeren und selbstbestimmteren Handeln der Mitarbeiter:innen weniger Administration, Regelwesen oder Genehmigungsebenen ergeben.

Das kann in der Folge in einer Optimierung von Leistung resultieren, da der Grad der Leistung nicht von unproduktiver Administration oder Genehmigungsverfahren reduziert wird, sondern Handeln viel direkter und schneller erfolgt.

Viele Unternehmen erleben deshalb aufgrund der Empowerment-Maßnahmen eine Steigerung an Kreativität, weil das Korsett der Entscheidungs- und Handlungsspielräume, die bislang gegolten haben, durch neuen Arten von Entscheidungen der Angestellten ohne Berücksichtigung dieser Spielräume aufgesprengt wird.

Selbstbestimmte Handlungsspielräume

Daraus ergibt sich dann oftmals eine Steigerung der Motivation bei den Mitarbeiter:innen, weil diese die unmittelbaren Folgen und Auswirkungen ihres eigenen Handelns erleben können.

Die Stärkung des Gedankens der Selbstverantwortung durch das Eröffnen neuer und selbstbestimmter Handlungsspielräume kann dazu führen, dass das Unternehmen in einem neuen, positiven Licht seht und die Bindung an das Unternehmen zunimmt.

Und auch die Leitungsebenen in den Unternehmen erleben einen neuen Umgang mit ihren Beschäftigten, was durch deren selbstbestimmtes Handeln zu einer Verlagerung von Leitungstätigkeiten führt. Das heißt: Weg von der Führung und Kontrolle von Mitarbeiter:innen, hin zu anderen Aufgaben auf Leitungsebene, beispielsweise in Bezug auf Kund:innen, Lieferanten oder der generellen Ausrichtung.

Die Nachteile von Empowerment

Was sich nun im ersten Moment ausschließlich positiv anhört, lässt jedoch bei genauer Betrachtung auch negative Seiten erkennen. Denn die Mitarbeiter:innen in einem Unternehmen müssen für Empowerment, also für autonomes und selbstbestimmtes Handeln bereit sein. Empowerment ist sinnlos, wenn die Angestellten nicht „empowern“ wollen.

Das kann dann in der Folge zu Enttäuschung bei der Unternehmensleitung führen, wenn sie große Hoffnungen in die Maßnahme gesteckt hat. Wenn diese dann nicht realisiert werden können, tritt schnell Ernüchterung ein bis hin zum Verteufeln des Empowerment-Gedankens.

Empowerment kann auch negative Folgen haben

Doch warum sollten die Mitarbeiter:innen kein Interesse an autonomem und selbstbestimmtem Handeln haben? Ein Grund könnte beispielsweise sein, dass die neuen Entscheidungsmöglichkeiten, nicht nur positive Reaktionen hervorrufen müssen. Kommt es zu negativen Reaktionen, dann müssen die Mitarbeiter:innen damit umgehen können.

Leitungspersonal ist es normalerweise gewohnt, mit den Konsequenzen einer Entscheidung umgehen zu müssen, seien diese gut oder schlecht. Ein Mitarbeiter, der dies nicht gewohnt ist, kann schnell abgeschreckt oder verstört werden. Das kann außerdem zu Frust bei den Mitarbeiter:innen führen, wenn das Konzept nicht bis zum Ende durchdacht ist.

Halbherzige Autonomie

Wenn Beschäftigte beispielsweise selbstständig Entscheidungen treffen sollen, ihnen aber nicht die Mittel dafür zur Verfügung stehen, dann ist die eingeräumte Autonomie letztendlich nur halbherzig. Diese werden sich dann überlegen, ob sie diese Möglichkeiten annehmen sollen, wenn im Endeffekt gar keine echte Autonomie vorliegt.

Ähnlich ist es übrigens, wenn der Gedanke von Autonomie und Selbstbestimmung nur in wenigen Einzelbereichen besteht und sich keine umfassende Empowerment-Kultur erkennen lässt. Die Mitarbeiter:innen bemerken dann schnell, dass sie zwar vielleicht in bestimmten Bereichen autonom und selbstbestimmt handeln können, die Unternehmensleitung aber vorgibt.

Empowerment und verkappte Direktive

Es liegt also kein Wechsel im Mindset der Unternehmensleitung vor, sondern Empowerment dient vielmehr lediglich als andere Form der Steuerung. Ein weiterer Aspekt, der negativ auffällt, ist das Auftreten von „verkappten“ Direktiven anstatt „echtem“ selbstbestimmtem Handeln.

Das liegt vor, wenn Unternehmen bei Angestellten nicht wirkliche Selbstbestimmung erzeugen, sondern vielmehr angewiesen werden, selbst zu bestimmen. Empowerment kann aber nicht angeordnet werden. Die Kehrseite: Empowerment darf nicht dazu führen, dass es zu einem Ausnutzen der Beschäftigten auf einer neuen Ebene kommt.

Denn Empowerment darf nicht zu einer Verlagerung von Selbstbestimmung führen, weil Unternehmensleitung bestimmte Entscheidungen, Handlungen oder Prozesse nicht mehr selbst vornehmen will und deshalb diese an die Mitarbeiter überträgt unter Ablehnung der eigenen Verantwortung.

Fazit: Empowerment ist ein mächtiges Werkzeug

Empowerment kann ein mächtiges Werkzeug für ein Unternehmen sein. Allerdings erfordert es ein verändertes Mindset – nicht nur bei der Unternehmensführung, sondern bei allen Mitarbeiter:innen. Die Möglichkeiten, die sich aus Empowerment ergeben können, müssen auch von den Angestellten gewollt sein und angenommen werden.

Außerdem muss die Unternehmensleitung bereit sein, autonomes und selbstbestimmtes Handeln zu erlauben, zu unterstützen und anzunehmen. Das gilt auch für alle daraus sich ergebenen Konsequenzen. Empowerment kann mächtige Folgen haben, erfordert aber unter Umständen weitreichende Veränderungen. Dazu muss erst einmal die Bereitschaft bestehen.

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Über den Autor

Carsten Lexa

RA Carsten Lexa berät seit über 10 Jahren deutsche und internationale Unternehmen in allen Angelegenheiten wirtschaftsrechtlicher Art, z.B. bei Gründungen, Strukturierungen oder Vertragsgestaltungen aber auch zu rechtlich-strategischen Fragen. Darüber hinaus war er Weltpräsident der G20 Young Entrepreneurs´ Alliance (G20 YEA), Mitglied der B20 Taskforces und Rechtsbeistand der Wirtschaftsjunioren Deutschland. Er ist Mitinitiator der Gründerinitiative Gründen@Würzburg und Botschafter der Oskar-Patzelt-Stiftung für die Auszeichnung „Großer Preis des Mittelstands“. Bei BASIC thinking schreibt er über Start-ups und unternehmensrechtlichen Fragen.

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