Sonstiges

Stammgäste Teil II.

Gerhard erläuernd im Kommentar zum Artikel, warum Stammkunden wichtig sind und wann Neukunden mindestens ebenso wichtiger sind, einfacherhalber hier in einem eigenen Artikel gewürdigt, da es Einiges an wertvollen Infos enthält mE. Nämlich die Auswahl der richtigen Kunden und nicht etwa wahllos jedem Kunden seinen Service und seine Küche anzubieten:

„Mein Beitrag gibt die Argumentation wieder gegen den Versuch, mir eine Anzeige mit dem Argument aufzuschwatzen, damit könne ich neue Gäste in mein Lokal locken.

Sicherlich gibt es Phasen in der Entwicklung einer Gaststätte (besonders vor und kurz nach der Eröffnng, im Zusammenhang mit einem Relaunch, einer veränderte Wettbewerbssitation) oder auch einfach dann, wenn zu bestimmten Öffnungszeiten oder auch generell die Besucherfrequenz zu niedrig ist, in denen man gezielt neue Gäste ansprechen sollte und möglicheriweise auch über regionale Massenmedien (ich würde aber auch dann eher davon abraten und über Multiplikatoren gehen).

Anders sieht es aber aus, wenn man seine Kapazitätsgrenzen bereits ausschöpft. Dann würde die Lehrbuch-Mikroökonomie dazu raten, die Preise zu erhöhen und – auch per Werbung – die weniger zahlungswilligen Gäste gegen solche auszutauschen, die mehr auszugeben bereit sind.

Diese Sichtweise übersieht aber die soziale Interaktion zwischen den Gästen. Marketingstrategien für typische Industrieprodukte usw. lassen sich nicht einfach auf die Gastronomie übertragen. Gastronomie-Marketing ist eher mit dem Marketing für solche Produkten vergleichbar, deren Branding an Wert verliert, wenn zuviele oder die falschen Kunden damit herumlaufen.

Der spätere Nobelpreistraeger Gary S. Becker hat 1991 in einem Aufsatz sich diesem Phaenomen preistheoretisch zu naehern versucht. Er hat dabei das erstaunliche Phänomen formal abgegebildet, dass gut besuchte Restaurants hoehere Preise verlangen koennen, auch wenn sie ansonsten voellig identische Leistungen bieten (Gary S. Becker: „€œA Note on Restaurant Pricing and Other Examples of Social Influences on Price“€?, 1991).

Er zeigt in diesem Aufsatz, daß in einer Situation guter Auslastung das Risiko besteht, dieses labile Gleichgewicht zu verletzen. Ein paar Gäste mehr oder weniger, kleine Preiserhöhungen usw. können dazu führen, daß sich die Gaststätte radikal leert. Man kennt dies ja von „€œIn-Kneipen“€?, die ein paar Monate total angesagt sind, bis die Trendsetter weiterwandern. Der Erfolg der Kneipe führt dazu, daß „€œfalsche“€? Gäste attrahiert werden, mit denen die „€œTrendsetter“€? nicht mehr die Kneipe teilen wollen. Zu schlechter letzt ist man alle Gäste los, sowohl die Trendsetter als auch diejenigen, die ihnen nachlaufen, Nicht zuletzt aus diesem Grunde suchen sich bestimmte Lokale, etwa Diskotheken oder auch Top-Hotels und -restaurants (per Dresscode, Preisniveau, Doormen usw.) ihre Gäste ganz genau aus.

Gastronomie-Marketing besteht also weniger darin, möglichst irgendwelche Gäste anzuziehen, als darin, genau die anzuziehen, die zum Konzept und zu den anderen Gästen passen und die unpassenden möglichst abzuwehren.“


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Über den Autor

Robert Basic

Robert Basic ist Namensgeber und Gründer von BASIC thinking und hat die Seite 2009 abgegeben. Von 2004 bis 2009 hat er über 12.000 Artikel hier veröffentlicht.

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