Wirtschaft

Hybrid Work: So funktioniert hybrides Arbeiten in der Praxis

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Die Büros bei Piabo werden zu Orten der Begegnung. (Foto: Piabo)
geschrieben von Christian Erxleben

Weder Präsenzpflicht noch ein Full-Remote-Konzept sind die Lösung für das Arbeitsmodell der Zukunft. Vielmehr scheint Hybrid Work die Lösung zu sein. Wir haben mit Daniela Harzer, COO bei Piabo, darüber gesprochen, wie sich hybrides Arbeiten umsetzen lässt.

Wie sieht die Zukunft der Arbeit aus? Mit dieser Frage beschäftigen sich seit dem Ausbruch der Corona-Pandemie im März 2020 immer mehr Arbeitnehmer:innen auf der einen Seite und Arbeitgeber:innen auf der anderen Seite.

Dabei treffen zwei Welten aufeinander: Einerseits gibt es die Verfechter und Liebhaber der Präsenzarbeit. Andererseits gibt es Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter:innen komplett ins Home Office schicken.


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Daniela Harzer ist Chief Operating Officer (COO) bei der Berliner Kommunikationsagentur Piabo. Sie hat sich gemeinsam mit Gründer Tilo Bonow für Hybrid Work als Lösung entschieden.

Im Interview sprechen wir mit ihr über die Vor- und Nachteile, die hybrides Arbeiten mit sich bringt. Außerdem gehen wir darauf ein, wie sich Hybrid Work in den Köpfen der Angestellten und in der Realität etablieren lässt.

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Daniela Harzer, Chief Operating Officer, bei Piabo.

Hybrid Work ist die Zukunft

BASIC thinking: Daniela, 2021 ist für deine Mitarbeiter:innen und Piabo als Unternehmen ein besonderes Jahr. Ihr setzt auf Hybrid Work als Arbeitsmodell der Zukunft. Wieso (erst) jetzt?

Daniela Harzer: Dafür gibt es zwei grundlegende Argumente: Zum einen ist Remote Work als Option seit jeher ein Teil unserer Arbeitskultur und unserer Kundenstruktur. Zum anderen unterstützen wir Mitarbeiter:innen in ihren individuellen Lebenssituationen.

Ob dies die Betreuung und Pflege von Familienmitgliedern, die Vereinbarkeit von Familien und Karriere oder ein paralleles Studium oder Weiterbildung ist. Dieses Konzept entwickeln wir nun konsequent weiter. Learnings und der persönliche Austausch sind uns für diesen Schritt wichtig.

Damit stellen wir die Weichen, dass sich auch die Remote-Kolleg:innen zum kreativen, persönlichen Austausch treffen können. Und das sehr erfolgreich: Unser Team ist in den vergangenen Monaten stetig gewachsen. Wir sind glücklich, dass wir durchweg sehr gute Erfahrungen mit Remote-Konzepten gemacht haben.

Die Folgen durch hybrides Arbeiten

Euer Hauptsitz ist in Berlin. Wie groß sind eure Räumlichkeiten und wie viele Mitarbeiter beschäftigt ihr momentan (vor Ort)?

Unser Headquarter am Gendarmenmarkt in Berlin misst rund 580 Quadratmeter und bietet Platz für knapp 60 Mitarbeiter:innen. Um Hygienevorschriften und Abstände einzuhalten, haben wir zur Zeit die Zahl der Anwesenden auf etwa die Hälfte reduziert.

Inklusive unserer Remote-Mitarbeiter:innen beschäftigen wir derzeit knapp 70 Kolleg:innen aus ganz Deutschland.

Welche Konsequenzen hat die Entscheidung zugunsten von Hybrid Work für deine Mitarbeiter?

Wir setzen grundsätzlich auf das Hybrid-Modell und das schon seit der Neugestaltung der Büroräume. Während des Lockdowns können die Mitarbeiter:innen jedoch zu 100 Prozent remote arbeiten.

Der Schutz der Gesundheit für das Team sowie die Unterstützung unser Mitarbeiter:innen bei der Bewältigung der zusätzlichen Aufgaben wie zum Beispiel bei der Kinderbetreuung sind uns sehr wichtig.

Agiles digitales Arbeiten ist unsere DNA. Daher ist der Punkt „Konsequenzen“ für uns nicht ausschlaggebend, sondern die Kommunikation zwischen uns.

Hubs als Lösung für zu viel Home Office

Müssen sich die Piabo-Kollegen im Home Office selbst organisieren oder richtet ihr dezentrale Mini-Offices ein? Oder anders ausgedrückt: Wie garantierst du eine professionelle Arbeitsatmosphäre daheim?

Eine professionelle Arbeitsatmosphäre hat für uns zwei Ebenen: die Ausstattung und die Kultur. Die Ausstattung der Kolleg:innen mit Laptop, Telefon und Co. gehörte schon vor der Pandemie zum Standard bei uns. Diese haben wir durch die Bereitstellung von Monitoren und Bürostühlen ergänzt.

Wir prüfen gerade, wie wir unsere Mitarbeiter:innen sogar zusätzlich dabei unterstützen können, die Home-Office-Einrichtungen auch steuerlich zu begünstigen. Durch Mental Health Sessions, Yoga und Afterwork-Events (Karneval, Pub-Quiz, Escape Games) fördern wir auch den Austausch vom Team untereinander.

Außerdem haben wir regelmäßige Team-Updates und Check-Ins, sowie ein Kulturteam, das das Feedback aus dem Team auffängt und moderiert. Eine Sache, die wir vor allem gelernt haben, ist, dass wir sehr viel mehr kommunizieren müssen. Uns ist es wichtig, dass wir den Bedürfnissen offen und gemeinsam begegnen.

Und was ist, wenn meine Eineinhalb-Zimmer-Wohnung nicht genügend Platz bietet?

Hierfür haben wir das Hub-Konzept entwickelt. Auch die schönste Eineinhalb-Zimmer-Wohnung kann einem Mal auf den Kopf fallen. Wenn also der Wunsch besteht, aus einem Büro zu arbeiten, fördern wir das durch unsere Remote-Hubs.

Für Kolleg:innen in Berlin bieten wir weiterhin die Möglichkeit, unter den vorgegebenen Hygienevorschriften aus unserem Headquarter am Gendarmenmarkt zu arbeiten. Das Büro wurde entsprechend mit Filteranlagen sowie einem Fiebermessscan ausgerüstet.

Zudem stellen wir Corona-Schnelltests für Mitarbeiter zur Verfügung, wenn im Büro gearbeitet wird.

Der Mensch steht im Mittelpunkt

Ebenso spannend ist für viele Entscheider in Unternehmen die Frage: Was passiert mit den Büroflächen?

Im Sinne des New-Work-Gedankens werden wir den Raum in der Arbeitswelt als Wertschöpfung verstehen. Corona hat zwar deutlich gezeigt, dass viele Tätigkeiten auch aus dem Home Office oder Remote zu erledigen sind.

Dennoch werden wir Büroflächen in Zukunft weiterhin brauchen. Das Büro wird sich zu einem aktiven Ort des Austausches entwickeln, an dem Mitarbeitende zusammenkommen.

Dabei setzen sich agile Arbeitsmöglichkeiten durch, die die Mitarbeiter:innen vor allem in ihren Potenzialen befähigen. Nicht jeder ist zuhause rundum ausgestattet und profitiert von der digitalen Infrastruktur, von Büromöbeln, die die Gesunderhaltung des Teams fördern und weitere Möglichkeiten des Kreativwerdens bereitstellen.

Außerdem sind wir Menschen soziale Wesen. Gemeinsame Erfahrungen im Raum werden demnach eher wichtiger. Dies lässt sich psychologisch begründen und hängt eng mit einer attraktiven Unternehmenskultur zusammen.

Bei aller Digitalität ist die menschliche Komponente am wertvollsten und genau diese schafft die Gründe, warum wir gerne in das Büro kommen.

Die Arbeitsflächen werden in Zukunft zu Räumen der Begegnung. Habe ich das richtig verstanden? Falls ja: Reduziert ihr dann die (angemietete) Fläche oder bleibt alles beim Alten?

Unser Büro wird seine Fläche beibehalten – außer wir wachsen noch weiter. Wir hinterfragen aber regelmäßig, ob wir sie anders nutzen können, um mehr Austausch zu fördern oder fügen Elemente hinzu.

Hybrides Arbeiten fördert Freiheit und befähigt Mitarbeiter

Es wird eine Zeit nach dem Coronavirus geben. Das steht fest. Wirst du dann trotzdem Hybrik-Work-Konzept festhalten?

Auch nach Corona werden wir an einem Mischkonzept festhalten, das sowohl die Präsenz im Büro als auch die Remote-Arbeit gleichgestellt ermöglicht. Für die Planung 2022 sind wir schon im engen Austausch mit unseren Mitarbeiter:innen und ermitteln im Rahmen einer Umfrage, wie das Szenario sein wird.

Viele Führungskräfte wehren sich gegen die Arbeit im Home Office. Wie nimmst du ihnen als Verfechter die Angst vor Kontrollverlust?

Erfahrungsgemäß braucht Deutschland bei der Umsetzung neuer Arbeitsmodelle immer etwas mehr Zeit als zum Beispiel die USA. Blickt man auf Umfragen, wie etwa der jüngsten Homeoffice-Erhebung von Yougov und Locatee, wollen viele Deutsche aber auch nicht zwingend aus dem Homeoffice arbeiten.

Dennoch: Kontrolle sollte durch Vertrauen und Befähigung der Mitarbeiter ersetzt werden. Dies stärkt die Arbeitskultur, intrinsische Motivation und dann in Konsequenz die wirtschaftliche Wertschöpfung und Innovationskraft des Unternehmens.

Dieser Ansatz von einem Fixed Mindset hin zu einem Growth Mindset ist ein Führungsstilwechsel, bei dem auch die Führungskräfte von der Unternehmensleitung mitgenommen und begleitet werden müssen.

Das ist aus meiner Sicht in einer disruptiven, von Wandel geprägten digitalen Welt, ein essentieller Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg. Auch wenn Home Office die Art des Zusammenarbeitens verändert, ist es nichts, wovor sich eine empathische HR, eine transparente Kommunikation und eine weitsichtige Führung fürchten müssen.

Home Office ist kein Argument für weniger Gehalt

In früheren Jahren waren Home-Office-Angebote oftmals ein Argument für ein niedrigeres Gehalt. Schließlich haben Arbeitnehmer:innen mehr Freiheiten und können schneller in den „privaten Modus“ wechseln. Ist dieses Argument obsolet geworden?

Dieses Argument entspricht in keiner Weise mehr der realen Arbeitswelt – ich frage mich sogar, ob es das jemals tat. Wir sehen den Ort der Tätigkeit in keinem Zusammenhang zu den Ergebnissen.

Es geht doch um den Wert, den ich als Mitarbeiter:in zum Unternehmenserfolg beitrage und nicht darum, wie viele Stunden ich dafür arbeite oder von wo aus. Es geht um Leidenschaft für das Thema und darum, wo ich am produktivsten arbeiten kann und das ist von Mensch zu Mensch sehr unterschiedlich.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Flexibilität der Arbeitszeiten und des Arbeitsortes zu mehr Zufriedenheit beim Team und höherer Produktivität beiträgt.

Was können Mitarbeiter machen, wenn sich der Chef gegen hybrides Arbeiten wehrt?

Zum Abschluss nochmal ein Perspektivwechsel: Wie schaffe ich es als Arbeitnehmer, meinen Anspruch auf Home Office durchzusetzen, wenn sich der Chef querstellt? Hast du dafür einen konkreten Tipp?

Leider gibt es kein Pauschalrezept, da ja auch viele Berufe nicht oder nur eingeschränkt aus dem Home Office erfüllt werden können.

Ich würde empfehlen, das offene Gespräch zu suchen und den Mehrwert für das Unternehmen darzustellen: Was bringt es dem Unternehmen? Kann eine Testphase von drei bis sechs Monaten mit der Führung vereinbart werden, die mit einem festgelegten Termin gemeinsam evaluiert wird?

Zudem braucht es klare Kommunikationsvereinbarungen, wie zum Beispiel regelmäßige digitale Check-Ins zwischen Mitarbeiter und Führungskraft oder eine abgestimmte Reporting-Struktur, um Vertrauen bei Unternehmensführung oder Führungskraft aufzubauen.

Man darf nicht vergessen: Auch Führungskräfte und Unternehmensführung müssen sich erst an die neue Situation anpassen.

Vielen Dank für das Gespräch, Daniela.

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Über den Autor

Christian Erxleben

Christian Erxleben ist seit Ende 2017 Chefredakteur von BASIC thinking. Zuvor war er als Ressortleiter Social Media und Head of Social Media bei BASIC thinking tätig. Durch seine Arbeit im Social-Media- und Marketing-Ressort der INTERNET WORLD Business, am Newsdesk von Focus Online und durch sein Journalismus-Studium sowie sein redaktionelles Volontariat hat er in den Bereichen der Redaktion und des Social Media Managements mehrjährige, fundierte Erfahrung gesammelt. Beruflich und privat beschäftigt er sich mit Social Media, New-Work-Konzepten und persönlicher Entwicklung.

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